双重创新法——结构决定文化 文化决定创新 | 高瓴 Recommend

导读：创新是企业永远的生命线，但是创新的道路却从来不是一帆风顺。摆在创新企业面前最大的挑战往往不是来自于外部环境，而是来自自身——需要“创业”也需要“守成”，但创造新的增长点和做好既有业务两者天生就是一对矛盾体。许多创新失败的案例，从根本上来说都是因为没有理顺两者的关系。对于企业界这个百思不得其解的难题，一位“跨界企业家”给出了一个“跨界启示”。理论物理学家、企业家巴考的《疯狂出击》也许能给你带来不同的想法。

作者 | Ralph Ohr

来源 | Innovationexcellence

编译 | 瓴君

理论物理学家、企业家巴考（Safi Bahcall）一年前出版了《疯狂出击：如何培育赢得战争、治愈疾病、改变企业的疯狂想法》（Loonshots: How to Nurture the Crazy Ideas That Win Wars, Cure Diseases, and Transform Industries）一书，此书面世之后，便立即受到了广泛的推崇，成为当年最热门的管理学书籍之一，企业界巨擘盖茨（Bill Gates）和诺贝尔经济学奖得主卡尼曼（Daniel Kahneman）都大力推荐，而该书也自然成为了《华尔街日报》《新闻周刊》《自然》《科学人》《福布斯》《金融时报》《哈佛商业评论》和彭博社等诸多媒体着力报道的对象，入选了他们的年度书籍名单。

已故管理学大师杜拉克（Peter Drucker）有句名言，“文化能把战略当早餐吃”，这话的意在强调被许多人忽视了的企业文化重要性，如果文化存在问题，则再好的战略也难以贯彻。然而，巴考（Safi Bahcall）还要予以延伸，指出“文化能把战略当早餐吃，而结构能把文化当午餐吃”，那么，这又是什么意思？巴考解释道：

“想要理解我对结构与文化关系的解读，首先可以从一个看似奇怪的悖论开始：有这样一百个人，他们每一位都支持一个大胆而疯狂的理念，因为这理念将改变整个行业的面貌。然而，当你将这些人组织到一个部门里，授予他们这项任务，并建立一个与任务对应的奖励系统，你很可能会吃惊地发现，这下子他们都要反对该理念了。

何以会如此？

他们每一位在个人立场上都支持这个理念，但是作为一个集体为什么便要反对？这里就隐藏了一个海量企业文化书籍都经常忽略的问题——他们的动机……表面上看去，似乎是‘文化’改变了——一个三五人的小团队，每个人可能都会无拘无束，愿意挽起袖子去尝试一些大胆的想法，但是一个上百人的部门，‘政治’的牵绊便无所不在了。然而实际上，在文化改变下面更深层次的地方，其实是动机改变了。换言之，结构决定文化。”

于是，巴考将物理学概念“相变”引入了企业创新语汇系统当中。这一思路的起点在于，将企业组织视作是物理学范畴的复合系统。巴考做出了进一步的详细阐述：

“要了解一个复合系统，关键之一就在于掌握两种不同的突现行为之间的突然切换。这种突变即所谓相变。比如，液体的水可能突变为固体的冰，高速公路可能由畅通突变为拥堵。何以会如此？简而言之，系统的突变就是发生在微观层面形成拉锯战，大趋势正在改变的时刻。结合能趋向于将水分子锁定在固态结构，而熵力则趋向于让这些分子自由运动。伴随温度降低，结合力相对增强，而熵力相对削弱。当这两种力交相作用，系统就发生了突变，水也就变成了冰。

所有的相变都是两种彼此竞争的力量互动的产物，就像水中结合力与熵的拉锯战一样。我们也可以将这样的理念应用到团队和企业身上——当人们被组织到某个承担任务的团体当中，处在任务相应的奖励系统之下，就会形成两种彼此竞争的力，或曰，两种不同的动机。”

相变决定了复杂系统的各种特质，而在相变当中，我们又可以发现一些有趣的特色：

• 两种不同的突现行为截然不同（虽然它们是同一个系统的组成部分，就像同一个组织当中人那样），因为系统是不可能同时接纳两种行为的。

• 两种独特行为在相变突然发生的那一刻是可以并存的。

• 复杂系统的相变是不可避免的。

• 只要能够发现和改变控制参数（比如水的温度），就能够管理相变。

有鉴于此，两位企业管理顾问、创新专家奥尔（Ralph Ohr）和马特斯（Frank Mattes）提出了所谓“双重创新”方法。以下就是这方法的一些关键原则：

• “优化核心”的焦点在于“开采”，“创造新能力”的焦点在于“勘探”，它们是被认定几乎无法兼容的，因此在企业环境的层面就要将它们分开，建立各自专门的运营模式。由于两种行为方向完全不同，所以是不能整合在一个环境里的 (巴考：你想要创新？你还想要高品质？二者不可兼得)。

• 因为两者不能兼容，就必须建立一个组织界面，即“重塑核心”，以确保两个截然不同的“阵营”得到必要的整合(巴考：艺术家和实干家，要给予他们同等的爱)。

• 这个独特的界面运营模式要在外部两个模式彼此抵触的特质之间达到平 衡，  以确保它们之间可以通过界面进行互动和交流(巴考：动态平衡)。

尤其需要指出的是，在所谓“规模化”，即将经过验证的概念转变为确立的业务过程当中，必须注意通过关键参数的改变来切换运营模式，以确保企业环境性质从“勘探”变成“开采”。巴考所谓识别和改变控制参数（比如动机），以确保企业在不同阶段和相应的特质（如文化）之间转换，其实也就是这个道理。

要点总结

研究和实践都已经证明，企业创新是否能够获得成功，关键就在于是否能够在彼此分离的“勘探”和“开采”两个系统之间建立并有效管理一个组织互动界面。因为它会为“重塑核心”的领域提供一个创新运动场。而企业创新领导的基本要素则包括如下几点：

• 识别、确定和适时调整敏感的控制参数，比如奖惩机制、人力适配度、组织结构等因素，后者会对员工的行为造成影响，进而决定整个创新运动场的面貌。巴考将这些参数总结为权益比例、适配率、管理幅度、薪资成长四大要素。

• 通过调节这些控制参数的平衡，确保“勘探”和“开采”能够共存，并且通过关键界面进行互动。

• 不断根据情况变化调整参数，在条件成熟时引入行为变化所需的系统，确保创新可以自然从“勘探”流向“开采”。

最终结论：就像物理学范畴的复合系统一样，一家企业的集体行为和文化往往都是主要取决于结构系统因素，有鉴于此，勘探创新行为和核心业务之间的整合，很大程度上其实也是一个结构问题。简而言之，结构决定文化，文化决定创新。

原文：

https://www.innovationexcellence.com/blog/2019/11/18/innovation-follows-culture-follows-structure/

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